En esta cuarta parte del artículo sobre gestión del cambio, hablaremos con un poco más de detalle de algunas acciones, recomendaciones, elementos y factores que nos puedes favorecer en el proceso de cambio.
Capacitación
Debemos formar a las personas para el cambio
Es esencial tener en el plan de cambio una parte que defina la capacitación de los involucrados, recordemos que el conocimiento y la destreza son esenciales para conseguir el apoyo de las partes involucradas, definir en dicho plan, el procedimiento con el cual podamos ver cómo desarrollar sus habilidades mediante la formación y la asistencia, les recomiendo que antes de planificar la formación o establecer los sistemas de apoyo, es importante que evalúen el impacto, tienen que empezar teniendo en mente el final, no podemos preparar a alguien para el cambio si no lo entiendes por completo.
Cuando realicemos estas evaluaciones pueden aplicar los mismos temas de la transferencia de conocimiento, como son las herramientas, procesos, los avances, la toma de decisiones, las políticas y los límites, sin embargo, las que siempre deben ser primero son las herramientas y los procesos.
Tengamos en mente que la mayoría de los involucrados inmersos en su núcleo de cómo hacen su trabajo, entonces, para cubrir todos los estilos de aprendizaje de las partes interesadas, considera la documentación, la formación en el aula, las guías rápidas sobre los procesos, el acceso a expertos en la materia y los videos explicativos, incluye que la mayoría sea digital para que pueda ser consultada rápidamente y sobre todo en forma remota, la pandemia se extenderá y esta opción debe quedarse en práctica desde ahora.
Confirma que este material esté disponible para los empleados que se incorporen al grupo después de completarse la iniciativa de cambio, así como los ingresos tengan en la inducción la esencia de los cambios y se incorporen al proceso lo más pronto posible, una práctica que les recomiendo mucho que en las áreas del negocio donde el cambio va a ser significativo, se efectúen evaluaciones de las habilidades para saber qué partes necesitarán la formación.
Debemos formar a las personas para el cambio.
Es evidente que en cualquier entorno laboral es importante expresar la percepción de cómo rinde el equipo, ayuda a que los miembros del equipo conozcan su rendimiento y las normas con las que se medirá, sin duda, durante los periodos de cambio, se amplifican estos requisitos trascendentes para las partes involucradas, para ello, forma a los empleados sobre cómo se evaluarán los procesos o tendrán dificultades para ver su progreso después del cambio, en consecuencia en cuanto tengamos la toma de decisiones, la formación misma puede resultar difícil, porque suele ser algo subjetivo más que objetivo, no obstante, es importante que las partes involucradas conozcan qué hechos y medidas se evaluarán al tomar decisiones durante la iniciativa del cambio.
Mi perspectiva para los que participan directamente en la toma de decisiones, es que esto es vital para el éxito y en su caso, para los que no, representa capacitación para hacer comentarios sobre las medidas que se están evaluando, no hay que olvidar la importancia de ofrecer formación que incluya los aspectos de la toma de decisiones de la iniciativa.
La formación debe incluir los elementos que estén centrados en las políticas, para ello, una de mis recomendaciones, como ya la había mencionado en la parte 1 de este artículo y es documentar las políticas.
Dentro de este proceso se deben analizar cualquier pregunta sobre los cambios de políticas que tengan las partes involucradas, es un indicativo de que se ha cambiado alguna política que no se había tenido en cuenta, lo mencionó únicamente por dar un ejemplo, de esta manera debemos de asegurarnos de que la conversación entre los gerentes y los empleados sobre las políticas, sea continúa durante toda la iniciativa y documéntalas.
Si bien es cierto que la propuesta de formación que les menciono, puede que no les parezca una formación en un sentido tradicional, pero será el desarrollo de las habilidades que la harán más notable aplicada al programa de cambio, les recomiendo que, en el último elemento, los límites, lo gestionen junto con las políticas, debemos ser cuidadoso, ya que he notado a veces que los cambios en las políticas pueden causar conflicto con las conductas y las preguntas que surgirán.
Es importante considerar estos puntos potenciales de conflicto para que las conductas concuerden con las intenciones del cambio, como gestor del cambio, considero que el desarrollo de las habilidades es vital, por ello pienso que es más que una presentación y hay proveer talleres antes de que se implemente el cambio.
Responsabilidades
La implicación de las partes involucradas
En concreto, en la comunicación del cambio ocurre lo mismo que en la personalización masiva, la habilidad consiste en comunicar la información sobre el cambio a todos manteniendo un nivel de personalización para las partes involucradas más influyentes, por supuesto, los directivos están en este grupo, pero no son los únicos, tengan ubicadas las áreas más afectadas, también entran en su jerarquía los jefes de equipo, recuerden que cuentan con influencia debido a su conocimiento técnico, su personalidad o ambos.
Entonces, cuando hayan identificado las partes más influyentes, personaliza la comunicación estableciendo una relación y determinando estos puntos:
¿Cómo los beneficiará el cambio personalmente?
En la gestión del cambio, las partes involucradas siempre se van a preguntar qué les aportará esa modificación.
Es cierto, todos pensamos de esta manera y en una organización en la que habrá un cambio significativo, es lo primero que vendrá a la cabeza de la mayoría, entonces debemos asegurarnos que las partes involucradas entiendan cómo puede afectarles personalmente.
¿Qué es “éxito” para las partes involucradas más importantes?
Este punto tiene su importancia, ya que en la percepción del beneficio de un cambio puede que no concuerde con la de las partes interesadas y hay que tener cuidado con ello, la mala comunicación recurrentemente significa no tener éxito o dicho de otra manera propicia más el fracaso del proyecto.
Si hacemos uso de la inteligencia emocional, veremos que a muchos les motiva la naturaleza de su trabajo y no la promesa de un ascenso próximo, por su parte, otros querrán trabajar con los clientes o un equipo familiar, entonces, si un cambio altera el entorno laboral de un empleado, no lo verá como algo favorable sin hablar sobre él profundamente, muchas veces, este nivel de conocimiento influirá en que la parte involucrada abogue por los objetivos de cambio.
¿Él cambió concuerda con el propósito de la organización?
En la gestión de las partes involucradas es vital entender los distintos propósitos de la organización.
Factores Personales
En esta recomendación les comento que para conseguir el apoyo de las partes involucradas, necesitas conocer su situación personal, sin duda los cambios que vive un empleado en su vida personal, como un divorcio o un hijo enfermo, tienen un impacto importante en cómo recibirá o apoyará la iniciativa de cambio en el trabajo, parte de ellos determinarán su razón de ser desde el poder y la influencia que creen que tienen en la dinámica de la organización y pueden percibir que tu cambio perturba cualquiera de estas dinámicas, es posible que no te apoyen y no conseguirás su aprobación si no te comprometes a escucharlos con empatía.
Estos consejos se basan en el hecho de que la organización está conformada por individuos con necesidades individuales, la concentración la deben tener en las partes involucradas más importantes e identificar cuándo tienes que influir en su pensamiento, si aplican estos puntos obtendrán la personalización masiva necesaria para el éxito.
Análisis de los procesos empresariales
Esta frase la tengo casi tatuada en la mente desde que inicie a laborar, “si no conozco como trabajo, no sabré como mejorar”, paulatinamente lo he incluido en mis trabajos y desde que entre en contacto con las metodologías en la administración de proyectos, la he robustecido, entonces aplicándolo a la gestión del cambio les comento:
Si no sabemos como trabajamos, no podemos establecer la iniciativa de cambio, para ello recomiendo documentar la mayor cantidad de procesos, cambies o no, una empresa madura sabe que debe de documentar sus procesos y certificarlos.
Pues bien, estos procesos documentados y validados son el primer objetivo para este tema, el análisis de procesos empresariales y con ello validar los objetivos de cambio de la organización, estoy seguro de que las buenas iniciativas pueden mejorar las habilidades y la eficacia tuya, de tu equipo y de la empresa, no obstante, sin un análisis apropiado los intentos de mejorar los procesos pueden salir muy mal y acarrear problemas para conseguir los objetivos.
Sin duda, se tienen que implementar una herramienta que los ayude a descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles de los procesos y con ello definir las mejoras que pueden implementarse en las iniciativas de cambio.
En el análisis veremos si la gestión de procesos es correcta y nos permitirá crear los requisitos necesarios para facilitar los cambios, tenemos identificar qué hace la organización para determinar los detalles de lo que ocurre actualmente y deben incluirlo en el cambio que quieren implementar para que la organización sea más eficaz, entonces pueden recopilar esa información mediante recursos, como diagramas de flujo, que los dejarán ver los procesos paso a paso, los procesos tal como están y los del futuro.
De esta manera verán el estado actual de la organización, cuál es el estado deseado y cuáles son los resultados que se esperan, de igual manera, mediante las historias de los usuarios les proporcionan una imagen visual de qué esperan conseguir los empleados de la organización y con los diagramas de flujo podrán describir las relaciones entre las áreas de negocio, los clientes y cómo trabajan juntos.
Este análisis de proceso, tiene también finalidad de ayudar a gestionar el propio cambio del proceso, cuando así tenga que darse, desde luego incluye, validar cualquier cambio propuesto durante el curso de la iniciativa y promociona cualquier idea de cambio que propongan los empleados durante la iniciativa, en mi experiencia, en ocasiones son los mejores cambios que pueden hacer.
El análisis del proceso y gestionar los cambios de los productos finales, desde luego les ayuda a controlar, por ejemplo, las instrucciones del producto o descripciones de los beneficios del cliente que hay que hacer como resultado de la iniciativa de cambio y no menos importante llevar a cabo pruebas de los nuevos productos o procesos asociados con la iniciativa de cambio, así como; de cualquier producto tecnológico creado como parte del cambio.
Por último, el objetivo de la gestión de procesos es confirmar que se completa el cambio, recuerden por favor, no se debería efectuar ninguna iniciativa sin documentar y llegar a un acuerdo con los resultados, sin un buen análisis de procesos y sin una buena gestión es fácil que la iniciativa vaya por mal camino, lo cual compromete muy feo los resultados que busca la organización.
La gestión de procesos se ocupa de evaluar los procesos de manera continua y las herramientas que se produce durante la iniciativa de cambio, nos auxilia también a determinar si se conseguirán los resultados deseados, sin embargo, también pueden posteriormente decidir si se necesitan ajustes para evitar comprometer los resultados, eso es todo, desde el principio de la iniciativa hasta su cierre.
Comunicación Efectiva
Comunica el cambio de manera satisfactoria
La buena comunicación es la base de buenas relaciones, pensando en ello y con respecto a la comunicación de la gestión del cambio, determinaremos el mensaje que queremos que comprendan los demás, aun cuando es fácil decirlo, por experiencia, sé que, en una iniciativa de cambio, en realidad hay muchas actividades distintas en progreso y puede perderse el mensaje y corromperse los objetivos, por ello les proporciono los siguientes pasos.
Primero, determina el proceso con el que recopilarás la información.
Como una iniciativa de cambio tiene varios participantes y varias partes, las pautas y el estado de la iniciativa pueden cambiar con frecuencia. Como resultado es muy importante que establezcas un enfoque coherente para que la información que den a sus clientes esté siempre actualizada. Sé diligente para evitar tener que explicar que lo que dijiste la semana pasada no era preciso.
Segundo, crea una plantilla de análisis del impacto.
Este es un documento esencial que recopila los elementos del cambio que quieres conseguir, en él deberán de incluir las áreas de negocio a las que afectará los nuevos cargos, por ejemplo: un comprador o el servicio de asistencia, el nivel de impacto de poco a mucho, la naturaleza del cambio requerido, la estrategia para implementar el cambio y, por último, quién es el responsable de controlar el resultado del cambio.
Tercero, fomenta el diálogo entre el equipo de gerentes.
Este diálogo debería centrarse en evaluar y responder a las propuestas de cambio, el documento que hemos visto es solo el principio del proceso, no el final, entonces los gerentes con los que trabajas deberán aceptar la estrategia y la manera en la que se medirá el éxito.
No es siempre fácil y puede ser necesario el diálogo, recomiendo hacer un seguimiento del documento de análisis, se tienen que añadir los datos de los debates con los gerentes, es factible que tengan otras ideas para el cambio, así que, es importante que las recopiles y las evalúes y compartan las pautas de los directivos con el equipo, esto yo no lo haría demasiado rápido.
Honestamente hay que decir, las dinámicas de cambiar una organización entera son complejas, es probable que se tengan que ajustar las ideas y conceptos de los directivos, consideremos que las revisarán los consejeros u otros gerentes de la organización, una gran ventaja es que gerentes con experiencia en el cambio comuniquen los modelos después de que los ajustes se pongan sobre la mesa y se evalúen, dentro de esa complejidad se encuentra también como integrar esos modelos de los directivos en los documentos de apoyo de los empleados y comunicarlos.
En mi experiencia sé que una de las peores cosas que puede pasar en una iniciativa de cambio es que alguien tenga una pregunta, contacte a tu equipo de asistencia y obtenga una respuesta que difiera de lo que se habló en la presentación de seguimiento.
Consideremos que el cambio por sí mismo es estresante para los clientes, como prioridad ellos no deben de lidiar con mensajes contradictorios, por lo que recomiendo agregar los mensajes de los directivos a los documentos de apoyo del equipo, también que el equipo de asistencia tenga acceso directo a los documentos de análisis del impacto, así tendrá información actualizada para los clientes.
La comunicación efectiva debe ser una comunicación satisfactoria con la seguridad que el mensaje que se interpretará por los demás es el que se pretende emitir.
Transfiere el conocimiento
Esta es una actividad que habla del líder, sin considerar, si estas en proceso de cambio o no, la transferencia del conocimiento, sin que llegue a ser una vocación, si es una gran característica, si tu gente crece, ellos te harán crecer, no hay más, la inercia lleva a todo el equipo, pero repito esto habla de la capacidad de liderazgo.
Por ejemplo, en tecnologías de la información, es una actividad clave porque garantiza que el conocimiento o como mínimo el conocimiento clave se mantenga en la organización y no se pierda, también es importante y complementario a este proceso de transferencia la identificación de los conocimientos clave a través de una auditoría o “mapeo” del conocimiento en una organización y de esta forma reconocer las destrezas aplicadas del conocimiento.
En el mismo contexto, el conocimiento y la destreza son dos factores clave distintos que proporcionan a las partes involucradas una iniciativa de cambio, me gustaría iniciar con los enfoques para transmitir el conocimiento, el asegurar que las partes involucradas tienen el conocimiento necesario sobre la iniciativa de cambio es esencial para ganar su aprobación, van muy de la mano en este sentido, por lo que este conocimiento consiste en la información sobre por qué se aplicara el cambio y cómo se va a hacer.
Cuando trasmitas el conocimiento y expliques por qué se va a aplicar esta iniciativa, el primer paso es compartir el propósito del cambio, con ello conseguirán un beneficio, porque también habrá motivos que impulsan el cambio, como aumentar la posición en el mercado, ganar ventaja frente a la competencia o entrar en mercados nuevos.
Si no se transfiere adecuadamente el conocimiento, es muy factible que dejes a los demás dudando del motivo del cambio y alejar la sensación de permanencia en lo que vas a hacer, recuerda, muchas veces, los cambios son pasajeros y enseguida se sustituyen por otra idea, entonces, la explicación de por qué hacer esto, es dejar claro el impacto del cambio a largo plazo.
Después de explicar por qué se requiere aplicar el cambio, deben exponer cómo se va a lograr, al detallar cómo el equipo va a cumplir el cambio, deben tener en cuenta lo siguiente:
¿Qué herramientas y procesos intentas implementar?
No conseguirás resultados diferentes haciendo lo mismo, eso está demostrado, por lo que compartir las nuevas herramientas y los nuevos procesos de los cambios es fundamental para determinar cómo la transferencia de conocimiento propicia un cambio más robusto a la organización.
Los Avances.
Determinen los avances que evaluarán durante el camino para confirmar que van en el rumbo correcto, la toma de decisiones también es muy significativo, comúnmente una iniciativa de cambio incluye algunas decisiones grandes y cientos de ellas, tácticas, aquí lo realmente importante, ¿Cómo se toman las decisiones? Y ¿Quién toma esa decisión?, esto es trascendental para que las partes involucradas conozcan cómo pueden influir en el proceso de cambio.
Las Políticas
Otra cosa que deben observar, es que típicamente las iniciativas de cambio alteran las políticas corporativas, sin duda están entre los cambios más importantes que deben conocer las partes interesadas, cómo dirigen y controlan la política de cambio puede ser el asunto más difícil del plan, ya que las políticas no están escritas claramente, entonces los empleados las adoptan y las practican en la forma en la que hacen las cosas y no es responsabilidad de ellos.
Por lo que les recomiendo, se tiene que colaborar con las partes involucradas para conocer su opinión sobre estas políticas y sus límites, recomiendo que transfieran el conocimiento, esto nos indica qué es lo que no va a cambiar en la organización y el apego de la parte involucrada con lo familiar puede ayudarla a lidiar con los cambios significativos de su entorno laboral.
Recuerden “Primero, ¿Por qué?, y después, ¿Cómo?”, este es el enfoque que recomiendo para que aportemos conocimiento a las partes interesadas y que se involucren en la iniciativa.
Implementación de los primeros cambios
Siempre me digo esto, si no sales de tu área de confort y no te atreves a hacer algo para demostrar que eres capaz no avanzaras, recuerda durante un programa de cambio muchos tienen que experimentarlo para ver que no era tan difícil.
Entonces, implementar enseguida una parte de tu cambio puede impulsar la iniciativa, sin embargo, programarla con anticipación no es tan sencillo, te recomiendo que evalúes los factores antes de comprometerte, en mi caso, lo primero que evalúo en mis programas de cambio es el momento, me aseguro que el equipo y la organización están listos para probar lo que TI quiere implementar, por lo que antes de valorar una implementación de un cambio, asegúrate de que cuentas con los usuarios avanzados, tienes el apoyo de los equipos de directivos y el área donde se aplicará está preparada.
Dentro del proceso me gusta siempre asegurarme de que puedo probar el cambio, implementar un cambio anticipado puede impulsar la iniciativa e implementar algo que impacta en el negocio, sin embargo, puede causar el efecto contrario, por lo que prefiero confirmar, contar con los empleados apropiados y el programa de pruebas adecuado, lo ejecutó antes de implementar el cambio, aquí el punto son las pruebas y/o el prototipo.
También necesitas evaluar la magnitud y el impacto de la alteración propuesta, en la práctica puede ser como estar parado en una cuerda floja en la que debes trabajar, dicho elemento debería ser lo suficientemente significativo para marcar una diferencia en el negocio, pero no tan grande que lo ponga en riesgo por estar intentando conseguir implementar algo rápidamente.
Se deben de encontrar formas de publicitar los impactos positivos de la iniciativa de cambio dentro de la organización, recomiendo aprovechar el boletín informativo de la empresa o correo electrónico en grupos para compartir el éxito del cambio anticipado.
Envía la comunicación antes de la implementación para demostrar entusiasmo y después continúa para destacar el éxito, les recomiendo utilizar citas positivas de los directivos, ya que puede ser algo auténtico para el programa, es muy recomendable, planificar bien la base, por eso intenta completar un producto final con anterioridad, esto cuenta como un punto positivo para nuestra iniciativa.
Las buenas noticias, ¡son buenas noticias!, pero puede haber consecuencias, consideren que un éxito anticipado puede generar tanto entusiasmo en el equipo de directivos, que compitan por el puesto para ser el próximo que coseche beneficios, también es posible que los demás piensen que los siguientes cambios son tan directos, pero no suele ser el caso, les recomiendo para evitar estos problemas, se acuerden las prioridades con los directivos antes de implementar el cambio inicial.
Establecer un plan, conseguir aprobación y ajustarse a él, es lo mejor para reducir la percepción de los riesgos que puede presentar un logro anticipado, se demuestra que el programa del cambio es vital, nunca dejes de celebrar el logro con tu equipo y enfatiza en que hay más por venir, es lo correcto e impulsa la moral de tu equipo para el cambio.
Mucha salud y felicidad, hay que proyectar los cambios basados en lo que se conoce de la Pandemia del Virus Covid-19, este se convierte en un factor, que aplica de forma general, de inicio afecta de forma general, pero el impacto es individual, como se asimile y se exprese depende de cada uno, si eres líder invita a tu equipo a seguir las indicaciones sanitarias.
Saludos,
Bibliografía
A. J. Acosta, N. Fernández Pérez y M. Mollón Matías, Recursos humanos en empresas de turismo y hostelería. Madrid: Pearson Alhambra, 2008
N. M. Barlow, Re-think. Piensa diferente. Barcelona, España: Alienta Editorial, 2007
T. Bates, Cómo gestionar el cambio tecnológico: Estrategias para los responsables de centros universitarios, (Biblioteca de educación. Nuevas tecnologías, no. 6). Barcelona, España: Gedisa, 2001
K. Blanchard, P. Zigarmi y D. Zigarmi, Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through situational leadership (The One Minute Manager). New York, NY, USA: William Morrow and Company, Inc., 1996
J. Dyer, H. Gregersen y C. M. Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business Review Press, 2011
P. Hersey, K. H. Blanchard y D. E. Johnson, Management of Organizational Behavior, 10th ed. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson, 2012
J. C. Hunter, La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo, 8ª ed. Madrid, España: Empresa Activa, 2013
IBM, “Capitalizing on complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study,” IBM Global Business
Services, Somers, NY, USA, GBE03297-USEN-00, 2010. Disponible en: https://goo.gl/avJZzY
S. Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio, 53ª ed. (Narrativa empresarial). Madrid, España: Empresa Activa, 2000
M. Krogerus y R. Tschäppeler, El pequeño libro de las grandes decisiones: 50 modelos para el pensamiento estratégico. Boadilla del Monte, Madrid, España: Alienta Editorial, 2011
J. Mateo, Cuentos que mi jefe nunca me contó, 4ª ed. (Aula maestra). Madrid, España: LID Editorial Empresarial, 2011
W. Poundstone, El dilema del prisionero: John von Neumann, la teoría de juegos y la bomba (Ciencia y técnica. Matemáticas, no. 2200). Madrid, España: Alianza Editorial, 2005
K. Robinson, El elemento: Descubrir tu pasión lo cambia todo. Barcelona, España: Conecta, 2012
M. Stevenson, Un viaje optimista por el futuro, 2ª ed. Barcelona: Galaxia Gutenberg, 2011
Clavijo S, (2017). La República, Sector servicios: desempeño reciente y perspectivas 2017. Disponible en: https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-servicios-desempeno-reciente-y-perspectivas-2017-2544638
Luis Eduardo Garzon, Enrique Borda Villegas, Juan Carlos Cortes Gonzalez, Gloria Lucia Ospina Solorzano, Andrea Torres Matiz. Decreto del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, 2014. Disponible en: http://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/51963/Decreto+1443.pdf/e87e2187-2152-a5d7-fd1d-7354558d661e
Lewin, K. (2005). La Teoría del campo y el aprendizaje. Disponible en: http://forteza.sis.ucm.es/apto/alum0203/lewink.pdf
Views: 1
