Fases para plantear una iniciativa de cambio
Con este modelo pretendo que visualicemos que podemos hacer un seguimiento del progreso; al mismo tiempo, es un resumen que en bastante útil para establecer cómo gestionar el cambio con los directivos.
Visión general
Es importante saber que puedo involucrar a unos pocos o a toda la empresa, ya sea a manera de un ajuste, en menor proporción y en respuesta a un cambio con el cliente, por otra parte, un cambio a gran escala para superar a nuestros competidores, debemos pensar que independientemente de su índole, existen cinco fases para plantear una iniciativa de cambio.
Primera fase Formulación
En esta fase nos ocuparemos en la formulación y el perfeccionamiento del cambio, recordemos que un cambio empresarial puede basarse en una idea sencilla como cambiar nuestro servicio de asistencia al producto para satisfacer a un mayor segmento del mercado, para algunos esto se parece más a un lema que a una iniciativa de cambio, pienso que es un objetivo y no un planteamiento, entonces:
¿Cómo Perfilar la naturaleza del cambio?
Es evidente que la organización es fundamental para que cualquier iniciativa tenga éxito, regresando a la idea que mencionaba a manera de ejemplo, podemos proponer un perfil que podría consistir en convertir nuestro servicio de asistencia al producto, ofreciendo una mayor flexibilidad a los empleados para variar el precio, abiertamente hay que estar formando más a fondo a nuestro personal y creando un nuevo cargo de atención al cliente dedicado a nuestros clientes más importantes, complementando el objetivo de todas estas iniciativas, vemos que implica un cambio empresarial para ser más flexible y favorable.
Pero no esto todo, debemos decidir qué más necesitábamos, ¿De seguro que te haces a la idea?, considero que no es un ejercicio trivial, pensando a corto plazo, es un cambio sustancial que también puede ser una prueba dura para nuestros procesos.
Señores esto es importante, antes que de nada, debemos recopilar los motivos para cambiar, o de lo contrario, no contarán con mucho apoyo, necesariamente tienen que asegurarse de que su organización comprenda las causas del cambio, posteriormente y no menos importante es crear una imagen distintiva de cómo se verán las cosas cuando este se complete, después de facilitar los motivos para cambiar, imagina y perfecciona los resultados posibles y después selecciona el enfoque adecuado, hagan una pausa respiren y enseguida busquen identificar los agentes del cambio y la capacidad de cambio de la organización.
En todos los casos su capacidad de gestión del cambio vendrá limitada por la disponibilidad de sus recursos, no hay por qué callarse este aspecto que muchos no quieren reconocer, en lo personal considero que no es justo esperar que los empleados se esfuercen por cambiar a la vez que cumplen con sus tareas de siempre y seguro por la resistencia al cambio solo puedan ver que acaba en fracaso, el consejo aquí es: “Nuevamente identifiquen a sus agentes del cambio y cómo van a cubrirlos”.
Recuerdan al inicio el consejo de “conócete”, bueno ahora aplícalo nuevamente y añadan a su equipo, a su empresa y consideren además los proyectos de la organización en curso, entonces con ello deberán de evaluar la capacidad de cambio con la que en realidad cuentan.
Por ejemplo, en gobierno se intenta desplegar una iniciativa de cambio a la vez que su equipo intenta aplicar nuevas leyes, es un autogol y muy seguro que causaran problemas.
En esta imagen del cambio, vayan hacia atrás y determinen qué pasos tienen que dar, en algunos lugares a esto le llama “Mapeo de alcances“, definan los pasos que tienen que dar al definir los alcances, es prudente tener en cuenta que la secuencia de estos pasos no siempre es obvia y puede venir con contrapeso.
Para conseguir aprobación en la empresa, es fundamental definir estos pasos y que el equipo entienda el planteamiento, después de aplicar la formulación del cambio y el perfeccionamiento, ahora sí, empieza el trabajo, elabora el plan y comienza el proceso para que la visión del cambio sea una realidad.
Segunda fase Crear un plan de cambio
En esta fase iniciaré con un ejemplo, el alcance representa un cambio empresarial, el cual consiste en asistir a los clientes mediante un cambio en la cultura de cómo ayudar a dichos clientes, automatizando y agilizando los procesos en el flujo de autorizaciones en un WorkFlow.
Para cubrir este nuevo tipo de necesidad de la empresa establecemos la creación de un nuevo cargo que se ocupara de la atención al cliente perfilando a los clientes principales, de esta manera inmediatamente identificamos que se necesita un plan.
Este plan lo centraremos en cómo seleccionar, formar e introducir a este cargo a los clientes, pero también en cómo debería interactuar con el personal y los directivos, entonces el alcance es más amplio, para que el cambio tenga éxito se necesita una buena planificación con todo el personal, les recomiendo mostrar algunos ejemplos de las nuevas actividades de los nuevos cargos, considero que esto ayudará a explicar el cambio a su equipo.
Como hemos visto anteriormente hay que destacar lo que se pretende cambiar, hay que proporcionarle la misma importancia a lo que seguirá, no descuiden este punto, ya que el plan también debe tener estabilidad, porque esas piezas que ya están estables ayudan al equipo durante el cambio.
Entonces nuestra actitud debe estar centrada en el cambio y en la estabilidad, aquí tienen mis consejos para crear un plan.
Consejos
Considérenlo como un proyecto
Es importante la gestión de proyectos para saber que deben hacer si las cosas no van como se planearon y contar con una metodología que nos apoye.
Hay que centrarse en crear, mantener y monitorizar los sistemas de asistencia para tu equipo, como recursos humanos, proveedores de servicios sanitarios, gestores que manejen el cambio y grupos de intercambio de información, donde los empleados puedan formular preguntas o compartir ideas.
Establezcan los canales de comunicación, que comunicar y cómo deben de difundirse, desde luego hay que hacer del conocimiento de los involucrados estos canales y si surgen consultas, dirigirse a ellos enseguida.
Recuerden que un sistema de asistencia inconsistente perjudicará una iniciativa de cambio, por lo que debemos de asegurarnos de que dichos sistemas cuentan con toda la información necesaria para el cambio y como les he comentado, hay que considerar lo que no cambia.
Discrepancias
Alternativamente y por qué se van a presentar, les recomiendo crear un plan llamado de oposición que nos indique que hacer, para cuando nos encontremos con discrepancias, les aseguro que, si quieren implementar un gran cambio, sin duda las habrá.
Tengan presente que no todos los tipos de oposición son iguales; no obstante, saber de dónde proviene es importante, ya que la respuesta tendrá variaciones, a manera de ejemplo les presento algunos tipos de fuentes de disconformidad y de respuestas generales.
1.- Una percepción de un cambio de poder.
Si el empleado siente que su poder o su influencia en la organización disminuirá, es probable que se sienta incómodo con lo que quieren hacer, hay que identificar qué le parece perder poder y determina cómo pueden continuar aportando valor, hay que tener mucho cuidado, no hay que inventar nada, si su importancia en la organización va a cambiar, no evites lidiar con lo que le pasará a ese miembro del equipo.
2.- Una mala experiencia puede causar oposición.
La ventaja que tienes es que si eres el gestor del cambio, habrás sobrevivido un cambio en la empresa y extraído beneficios, pero puede que otros empleados se hayan visto perjudicados, haz un real intento para entenderlos, demuestra por qué tu cambio será distinto, va implícito que también puedes aprender de esos malos resultados del pasado, siendo proactivo, piensa en la manera de aliviar esta oposición y como puedes hacer planes de cambio pensando involucrar a los empleados interesados en la implementación de dichos cambios, recuerden, la última fuente común de disconformidad es el propio interés, ya vimos que a algunos no les gusta el cambio, aunque demuestren sus beneficios, le recomiendo que continúen comunicando el estado del cambio y que sepan que existen los sistemas de asistencia, por experiencia sé qué difícil es abordar una oposición por interés propio y que no es prudente utilizar demasiada energía con él, claro, si incorporan estas recomendaciones, podrán aumentar la estabilidad, mientras ejecutan el cambio.
Plan de Oposición
Alternativamente y por qué se van a presentar, les recomiendo crear un plan llamado de oposición que nos indique que hacer, para cuando nos encontremos con discrepancias, les aseguro que, si quieren implementar un gran cambio, sin duda las habrá.
Tengan presente que no todos los tipos de oposición son iguales; no obstante, saber de dónde proviene es importante, ya que la respuesta tendrá variaciones, a manera de ejemplo les presento algunos tipos de fuentes de disconformidad y de respuestas generales.
Una percepción de un cambio de poder.
Si el empleado siente que su poder o su influencia en la organización disminuirá, es probable que se sienta incómodo con lo que quieren hacer, hay que identificar qué le parece perder poder y determina cómo pueden continuar aportando valor, hay que tener mucho cuidado, no hay que inventar nada, si su importancia en la organización va a cambiar, no evites lidiar con lo que le pasará a ese miembro del equipo.
Una mala experiencia puede causar oposición.
La ventaja que tienes es que si eres el gestor del cambio, habrás sobrevivido un cambio en la empresa y extraído beneficios, pero puede que otros empleados se hayan visto perjudicados, haz un real intento para entenderlos, demuestra por qué tu cambio será distinto, va implícito que también puedes aprender de esos malos resultados del pasado, siendo proactivo, piensa en la manera de aliviar esta oposición y como puedes hacer planes de cambio pensando involucrar a los empleados interesados en la implementación de dichos cambios, recuerden, la última fuente común de disconformidad es el propio interés, ya vimos que a algunos no les gusta el cambio, aunque demuestren sus beneficios, le recomiendo que continúen comunicando el estado del cambio y que sepan que existen los sistemas de asistencia, por experiencia sé qué difícil es abordar una oposición por interés propio y que no es prudente utilizar demasiada energía con él, claro, si incorporan estas recomendaciones, podrán aumentar la estabilidad, mientras ejecutan el cambio.
Tercera fase Instruye con el ejemplo
Ejemplos a futuro del cambio
En mi experiencia sé que es más probable que su organización apruebe el cambio si ve que los líderes lo atienden y lo muestran, en el ejemplo anterior en la atención de los clientes, el equipo de gestión de atención al cliente debería de encargarse de las llamadas y mostrar a los empleados el cambio de enfoque, cuando el personal se percate que el cambio y sus beneficios son alcanzables es posible que quiera probarse, entonces debemos mostrar una gran flexibilidad y conceder al equipo de aumentar su nivel de atención al cliente, este mismo cambio si lo queremos orientar al equipo de marketing, con las llamadas y demostrando la aplicación de la flexibilidad y minimizando los costos, el gerente de esa área nos mostrara su dedicación a las nuevas iniciativas, hay que despabilarse, consideren la posibilidad que estas pruebas no funcionen, sin embargo son un medio para motivar el deseo de cambio y la flexibilidad para aprender de esas pruebas y por supuesto que inspirará las conductas deseadas en sus empleados.
Recuerden: para empezar, no tenemos que ser perfectos, pero, para ser perfecto, tenemos que empezar, puede parecer un eufemismo, sin embargo, por sí mismo resalta su importancia el establecer un prototipo en un entorno de prueba para mostrar un ejemplo de cambio, puede ser beneficioso para su iniciativa; tanto para su equipo como para los empleados que quieren conocer el cambio y responder adecuadamente a la iniciativa.
Inmerso en los ejemplos tendremos el indicativo si todo va bien o si existe una necesidad de ajuste, por experiencia sé que si el prototipo viene mal de inicio es mejor saberlo de inmediato, prueben sus ideas pronto para ver si son viables, considero que los ejemplos son un gran recurso, ya que pueden sacar a relucir los puntos débiles del cambio y de las instrucciones que se han proporcionado al respecto.
Como gestores del cambio es nuestra labor proporcionar ayuda a los gerentes y al equipo de cambio, para ello demuestren su compromiso personal con el cambio actuando, mejor dicho, con el ejemplo, no es raro que el cambio de conducta pueda ser incómodo, en muchos casos, la manera más efectiva de que su equipo acepte el cambio es verlo, la mejor práctica es que sea demostrado por los gerentes que evalúan su rendimiento.
Cuando el ejemplo está dirigido a grupos verán como estos grupos captan, aplican y aceptan el cambio en su área, les servirá especialmente si tienen equipos localizados en distintas ubicaciones, es una realidad que así como las culturas y las normas difieren, así deben de perfilarlo a esta diversidad para que en otros sitios geográficamente hablando también se logre la aceptación e interpretación del cambio que la organización pretende implantar con nuestra gestión, otro beneficio es que los prototipos te dan más tiempo para trabajar en el producto final de la iniciativa de cambio.
Los resultados
Bueno una vez realizadas las pruebas y cuánto antes puedan concretar una idea de los resultados que producirá el planteamiento, más tiempo tendrán para perfeccionar el enfoque y proporcionar las instrucciones adecuadas, en la gestión de proyectos esto es muy importante, ya que este tiempo puede determinar la diferencia entre cumplir tus fechas de entrega y rezagar a la organización en el mercado.
Al instrumentar los ejemplos, he visto que también cuenta con otro gran beneficio y es que nos ayuda a producir la evaluación del impacto en la empresa y por supuesto en la gestión del equipo, entonces utilicen este documento para comunicar a los directivos los aspectos importantes de su cambio, así como para qué proceso se necesita más formación.
También te indicará qué aspectos del cambio suponen la mayor dificultad para los empleados, ayuda con los cambios de cargos, igualmente si queremos cambiar procesos o una herramienta de TI, nuestro cambio puede implicar que algunos cargos se queden obsoletos, propiciando que modifique algunas tareas o genere cargos totalmente nuevos, colateralmente si los gerentes están al tanto de estos cambios podrán preparar bien a sus equipos.
Siempre se encontrarán con la necesidad de nuevas ofertas de formación, ya mencionamos a los nuevos cargos, los cambios en los procesos requieren de formación y medidas nuevas o modificadas para evaluar a la organización, recuerden cambiar los procesos siempre implica ajustar las medidas con las que se determina el éxito de lo que se ofrece, ello demandara procesos nuevos y nuevas herramientas de evaluación, es donde el análisis del impacto en el negocio puede medirse, nuevamente hay que informar al equipo de gerentes de todo esto, necesitamos ser puntuales, los ejemplos en las iniciativas de cambio son más que solo una prueba, son tu punto de partida para que todo vaya perfecto o casi perfecto.
Cuarta Fase: Implementación y Soporte
Pues bien, ha llegado el momento de la verdad en cualquier iniciativa y es implementar el cambio, hay ocasiones que dan nervios y las emociones están a flor de piel, ver el entusiasmo, reticencia y emociones intermedias.
Aun cuando llegar hasta este punto puede demorar, debemos reconocer que en este paso es vital que se controlen los resultados del cambio y proporciones apoyo/soporte continuo a los empleados que lidian con los nuevos enfoques de su puesto, para ayudar a los empleados en este periodo se necesita persistencia y ayuda, esta fase consiste en el refuerzo y el ajuste, aunque sus cambios pueden cosechar mejoras, el cambio permanente en la organización exige cuidado y ajustes constantes.
Es importante la comunicación continúa con los empleados, descubran qué funciona y qué se podría mejorar, recuperen ideas del equipo e impleméntalas para conseguir más aprobación para sus cambios, estoy seguro de que te apegas un poco a estas recomendaciones y siguen las fases de las iniciativas de cambio, verán que sus mejoras funcionan.
Les recomiendo una lectura muy buena trabajar con los demás, el libro se llama: “El momento de la verdad” de Jean Carlzon, que fue presidente de Scandinavian Airlines.
Regresando el ejemplo de atención al cliente, pienso que cada vez que un empleado trabaja con un cliente, es cuando se enfrentan a la realidad de la empresa, por supuesto esto también se aplica a los gestores del cambio, sobre todo, al implementar el cambio en la organización, recomiendo que para que esos momentos de la verdad sean buenos, que nunca les falte un buen apoyo, por lo que si consigues que sean positivos en todas las fases, incluyendo, en la etapa de implementación, los cambios caminaran correctamente y con mucho ánimo.
Elementos para éxito del cambio
La formación adecuada
Las iniciativas de cambio suelen fracasar porque la estrategia de formación se queda corta, entonces, el primer problema suele ser el plazo de la formación, he visto que muchas veces, se ofrece con demasiado tiempo de antelación y el día que llega la implementación, se ha olvidado por diversas razones.
Para evitarlo, intenten con programar la formación en la fecha más cercana posible a la implementación, es necesario crear material duradero y no solo en forma de documentos escritos o manuales, grabar las clases o los sistemas de TI, demostrando el cambio en pantalla.
Usuarios avanzados (Key user)
Son los empleados que dediquen un tiempo extra para formar y ayudar a los demás, es muy recomendable que exista uno por lo menos por cada departamento, en grupos más grandes requerirán más o con una métrica de uno por cada 20 empleados, ustedes lo determinan al realizar el planteamiento del cambio, de acuerdo a su complejidad o afluencia.
Les recomiendo que hay que ser más ambicioso, en el sentido de que un gran cambio exige un soporte y apoyo más dedicado y para una implementación son de suma importancia, he aquí la importancia de los usuarios avanzados en la organización, ayudaran a ver y oír las expectativas de su equipo de implementación, he comprobado que, gracias a ellos, el proceso fluye con naturalidad.
Separación de actividades
Las actividades que se realizan en el primer día deben estar separadas de las se realizaran en el día 100; por ejemplo, en algunos casos la evolución de la migración puede llevar a una segunda serie de cambios, que podrían llegar cuando los primeros días son estables y están funcionando, la especificación de días no es relevante, lo utilice para referirme al segundo bloque de cambios, lo menciono, ya que debemos estar alerta porque cuando se aplica un cambio significativo, se tienden a cambiar las herramientas y los procesos, buscando obtener los beneficios lo más rápido posible.
Necesitamos identificar el nivel de cambio que la organización puede manejar, les recomiendo no intentar resolver todos los problemas a la vez, hay que centrarse en los resultados desde una perspectiva general, al implementar una iniciativa de cambio es normal que haya algunos obstáculos, para ello debemos reaccionar ante ellos de manera rápida y decisiva, sin embargo, las grandes iniciativas generan grandes cambios y siempre y cuando no recibas un montón de llamadas de todo el mundo, confía en que el cambio está funcionando, no te quedes con los momentos trágicos, mantén la perspectiva general del encanto que está produciendo el cambio.
Quinta Fase Robustece el cambio
Evaluación y ajustes
Dependiendo del cambio, esto puede llevar días, meses o incluso años, aquí lo importante es tener claro el objetivo, después de la implementación, espérenme tantito este es un ciclo, en efecto así que debemos de prepararnos para estar robusteciendo y mediar, ajustando el cambio, por supuesto, se debe asegurar que se cumple con los resultados, en esta última fase pienso que estas actividades pueden generarles soporte para realizar esta última etapa.
Como primer paso, es conveniente establecer los procesos de evaluación y definir los objetivos, estoy consciente que suelen decir que lo que se puede medir se puede gestionar y en verdad es así, sin embargo, se puede establecer una comparativa muy importante al realizarlo, entre un seguimiento del rendimiento, comparándolo con los resultados que habían definido al proyectar la iniciativa, por supuesto que algunos resultados pueden ser subjetivos, recomiendo se apoyen con encuestas de opinión para obtener datos objetivos con los que medir los resultados subjetivos, suena medio raro, pero es una de las mejores prácticas, entonces en este proceso, consideren que el equipo, los gerentes y posiblemente, sus clientes, necesiten acostumbrarse al cambio, por ello el desarrollar las capacidades de rendimiento de este nuevo mundo tomará un tiempo, en la mejora continua es importante que se establezcan objetivos para mejorar el rendimiento, impleméntalos pensando y considerando una mejora progresiva, no brinques inmediatamente al cambio, considera que el objetivo final transmitirá presión al equipo y esto puede perjudicar los objetivos de cambio a corto y largo plazo.
Como gestor del cambio, no debes tener miedo del cambio, es común que al medir y evaluar los resultados de los cambios que se han realizado puedan descubrir una oportunidad de mejora y enseguida determinen que algunos ajustes supondrán más mejoras, realicen este paso con cuidado, recomiendo que no se pongan a hacer cambios demasiado rápido hasta que encuentren un defecto obvio, que pueda corregirse con la ayuda de los empleados, deben mostrarse abiertos para aplicar ajustes paulatinos recomendados por tu equipo, siempre y cuando, no estén intentando volver a dejar todo como estaba, suena irónico, pero he visto que sucede.
Otra cuestión que no hay que olvidar son los empleados con nuevos cargos o con cargos muy cambiados, ten presente que estos empleados serán cruciales para las mejoras del cambio, tanto desde la perspectiva comercial como desde la humana, les recuerdo que están pasando por un mayor cambio personal, dedica tiempo a cada uno de estos empleados y seguro que lo agradecerán.
Por cierto, si los cambios han implicado despidos, es tentador no pasar por ese proceso y tomar un respiro, dejando a un lado las preocupaciones de los demás, no es lo más inteligente, los empleados que siguen trabajando para la empresa, podrían estar experimentando muchas emociones, entre culpa, dudas sobre si serán los siguientes o analizando su valor para el negocio, por eso es importante que muestren disponibilidad para ellos, tu equipo siempre debe estar dispuesto a escucharlos y sobre todo tú, como gestor del cambio.
Transformación de cada Individuo
Genera una necesidad de cambio
He decidido incluir la migración de cada individuo, ya que en su esencia se parece a las fases de la gestión del cambio, exhortar el cambio en los individuos es algo distinto a gestionar el cambio del proyecto, en este sentido nos vamos a concentrar en la gestión emocional, el ser humano raramente cambia, a no ser que se tenga un motivo atractivo para ello, entonces generar una necesidad de cambio es vital para que las propuestas de cambio sean una realidad.
Estos son unos sencillos pasos para generar una necesidad de cambio en los empleados.
Paso 1
De forma general debemos dar a conocer los problemas a los que se enfrenta la organización afectarán directamente al empleado, si el negocio no avanza, no habrá en muchos casos incrementos de sueldo o nuevas oportunidades de crecimiento, de esta forma la gestión del cambio es un ejercicio personal, así como lo es la motivación para cambiar.
Paso 2
Describe las circunstancias del mercado o el marco regulador que hacen que el cambio sea una prioridad, no se debe caer en la causa forzada e impositiva, el individuo no reacciona correctamente cuando percibe que se le está imponiendo arbitrariamente, esto es factible, recuerden los empleados son los que conocen de primera mano los procesos.
Puede ser difícil motivar a los empleados a cambiar solo porque sea la decisión de un directivo, no obstante, las condiciones del mercado o del sector pueden representar una buena razón para cambiar, es correcto incluir estas circunstancias al comunicar la necesidad del cambio.
Paso 3
La comunicación es fundamental unificar el mensaje con el de los altos directivos, consideren que si los directivos envían un mensaje distinto mermarán el impulso de la iniciativa de cambio., aun cuando las circunstancias muestren una historia convincente, si los directores de una organización comparten otra historia generarán confusión y desmotivarán a los empleados.
Entonces, es importante trabajar con el equipo directivo para emitir un mensaje unificado.
En este paso recomiendo que el mensaje muestra lo insensata que es la opción de no hacer nada y reafirmar el mensaje de los directivos con los resultados potenciales, mostrando que de no cambiar puede ser un gran atraso en la competitividad del negocio, con los usuarios o empleados clave discute los beneficios del cambio, así como las consecuencias de no cambiar, pero no te obsesiones con las consecuencias, simplemente indica por qué quedarse quieto no es una opción.
Paso 4
Observa la información que recopiles y combina las fuentes de las que extrajiste los hechos y resultados, te ayudaran en:
- Por norma general los individuos valoran distintos tipos y fuentes de información.
- Algunos creen en las estadísticas, mientras que otros reaccionan a una historia real.
- Algunos creen en los hechos y la cifra de tu organización y a otros les influyen más los recursos externos.
De esta manera, considero que es buena idea utilizar una combinación de información como la posición financiera actual de la organización que te aporta el equipo interno de comunicación y las tendencias del sector que producen los analistas del mercado.
Las fases del cambio y la migración de los individuos, es fundamental para la gestión del cambio, aquí la implementación ya es un hecho, por lo que espero que puedan crear una necesidad de cambio gracias a estos consejos, pero recuerden que el cambio es un ejercicio personal.
Las necesidades pueden adaptarse a sus objetivos específicos, la situación de la empresa y las circunstancias de cada empleado.
En la teoría y documentación, generalmente se inicia hablando el sentido de urgencia del cambio como parte 1 o primer proceso del método de Kotter, sin embargo, decidí colocarlo en esta parte o sección de mi artículo, para que en la parte 1 ampliáramos nuestro concepto de la gestión del cambio, toda vez, no propiciar que pensemos en forma cuadrada, ahora haré otra pregunta.
¿El sentido de urgencia en las organizaciones consistirá estar siempre enfocado en lo urgente antes que lo importante?
Como les mencione, John Kotter, uno de los más influyentes autores del Management internacional, menciona los pasos esenciales que toda organización debiera abordar para gestionar con éxito el cambio y la mejora organizacional.
Con lo que les he mostrado, no pensaremos en que es primero el huevo o la gallina, no vamos a quedarnos atrapados en estas disyuntivas con una gran cantidad de trabajo por desarrollar, acumulación de tareas, provocando cuellos de botella, dejando muchos temas pendientes por concluir, excesiva carga laboral, estrés laboral y una dificultad para ejecutar todas las tareas de la agenda, que nuestro ajetreado día a día no impida ver o atender la necesidad de cambio y mejora continua.
Sentido de Urgencia
Conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los miembros de la compañía, podemos elegir por ejemplo, que se puede proponer el cambio como una oportunidad de negocio, pienso que es generar un estado mental general, que haga interacción entre el capital humano de la empresa, incluyendo a clientes y proveedores si es necesario.
Por ello, les vuelvo a comentar, las personas son la clave en la gestión del cambio, ya que su oposición al mismo, hará que el cambio sea más lento y probablemente no se obtengan los resultados esperados.
Entonces el enfoque del sentido de urgencia consiste en que la organización visualiza lo que es importante y urgente para el negocio, siendo incluyente con su capital humano, su gente.
Todo cambio debe ser para mejorar, sin embargo, hay riesgos tanto en la gestión como en la ejecución, por ello les recomiendo establecer un proceso de evaluación y gestión de los riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser temporal o permanente dentro de la empresa y apoyarse, por ejemplo, en la norma ISO 55001:2014, en su requerimiento 8.2, misma que habla sobre la gestión de activos y contempla los riesgos del cambio.
A grandes rasgos, dice:
“Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos”
Considero también acertado mirar cómo aplicar alguna otra metodología que tenga referencias en las buenas prácticas en la gestión del cambio y en la mejora continua, por ello les recomiendo el método Kaizen de origen Japones, el cual supone la mejora continuada aplicada a la vida social, personal y laboral, en concreto, en el mundo de los negocios se aplica en el desarrollo de una cultura de empresa participativa que implique a todos los trabajadores, desde el gerente hasta los servicios subcontratados.
La finalidad del método Kaizen es agilizar la obtención de metas y resultados de un modo progresivo y de forma continua, es decir, sin interrupciones, para ello utiliza las técnicas de control de calidad de Edgard Deming, junto a la idea de mejora constante, es bueno porque implica la gestión de los procesos de producción atendiendo a las necesidades de las personas con la finalidad de reducir los elementos inservibles, y sobre todo, conseguir maximizar su tiempo, puesto que este constituye uno de los activos más valiosos en una organización.
Bueno espero que esta parte de la gestión del cambio, no quede un panorama más claro de lo que tenemos que hacer para llegar a una transformación exitosa de mejoras para el negocio y su personal.
Saludos,
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